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Un Enemigo de Nuestra Creatividad: la Omnipotencia

Un Enemigo de Nuestra Creatividad: la Omnipotencia

En un posteo anterior hablamos de los 7 enemigos de la creatividad.

En esta oportunidad vamos a tratar de uno de los 7 enemigos mencionados: la Omnipotencia.

Consideramos que uno de los caminos para el despliegue de la creatividad y la superación de los bloqueos que la inhiben estriba en tomar conciencia de este enemigo de la creatividad: la Omnipotencia

La mayoría de las personas deseamos, soñamos con realizar grandes obras creadoras que respondan a nuestras inquietudes, ambiciones y motivaciones.

Algunos de nosotros podemos sobrevalorar nuestras capacidades pensando o actuando como si dispusiéramos de poderes especiales o grandiosos, superiores a los demás. En nuestra imaginación se pueden generar fantasías que responden al denominado pensamiento mágico que adolece en gran medida del principio de realidad.

El individuo, en esas condiciones, se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo al no estar a la altura de plasmar esas fantasías o ideas grandiosas, lo que como contrapartida necesaria lo lleva a caer en la impotencia paralizante, cuando la confrontación con la realidad le hace evidente su imposibilidad de concreción.

La persona entonces puede oscilar entre momentos de omnipotencia y otros de impotencia pero en ambos polos del eje omnipotencia-impotencia, se bloquean sus posibilidades creadoras.

Sabemos que no resulta fácil superar estos bloqueos, porque puede resultar doloroso reconocer la omnipotencia que conduce a la impotencia paralizante.

En la Terapia de la Creatividad, que proponemos, trabajamos para ayudar a las personas a concientizar la problemática y a superar los bloqueos que producen los enemigos de la creatividad y buscamos un desarrollo gradual de las actitudes y aptitudes que van a permitir el desbloqueo y asumir la potencialidad de crear que toda persona posee y que se ha visto trabada o impedida.

Si un organismo no  expresa sus posibilidades se enferma, si la persona no  realiza sus potenciales creadoras, se constriñe y hasta puede enfermar.

Para superar el estancamiento y el sufrimiento que genera la omnipotencia

Ayudamos a la persona el encontrar su propia voz y la estimulamos a desarrollar su potencial creador, facilitando de esa manera que el caudal de energía y los deseos no expresados u oprimidos logren una salida constructiva.

Concluimos que es necesario, para realizar una obra y una vida creadora, conocer, concientizar y finalmente renunciar a la omnipotencia, destrabar  nuestro potencial creador y expresarlo en obras que celebren el maravilloso poder de la creatividad.

Taller de Terapia de la Creatividad

Taller Individual presencial u on-line, para el desbloqueo y desarrollo de la creatividad para artistas, diseñadores, arquitectos y creativos. Explorar y activar el potencial creativo para impulsar la generación, el desarrollo de ideas y superar bloqueos y/o trabas, emocionales, preceptúales y socioculturales, para concretar proyectos y mejorar la calidad de vida compartida. Consultas a: carloschurba@gmail.com

Ferran Adrià: “La creatividad es buscarse la vida”

El chef cocina ideas con los periodistas Vicente Jiménez y Carlos Francino en el ciclo ‘Visionarios’ de EL PAÍS y la SER

“Soy cocinero”, insiste Ferran Adrià, pero lo único que echa humo es su cerebro. Los ingredientes que el influyente chef internacional maneja son ideas, de forma torrencial. Su creatividad es plato único y a la vez se multiplica en un menú de iniciativas, contacto con la universidad, la ciencia, el periodismo… Y esa sociedad civil de la que, insiste, forma parte como un obrero innovador. Por eso, por su constante innovación y su visión vanguardista en la gastronomía, ha sido la primera figura invitada este miércoles al ciclo Visionarios, organizado por EL PAÍS y lacadena SER y patrocinado por el banco Sabadell para poner sobre la mesa referentes, líderes y espejos donde mirarse. En el primer menú del ciclo, Adrià cocinó ideas con el director adjunto del diario, Vicente Jiménez, y el conductor de La VentanaCarlos Francino. Un diálogo cómplice con dos periodistas : “En la cocina y la información tenemos en común la inmediatez”, dijo el chef.

Ante el atento público que abarrotaba el moderno auditorio en la Gran Vía madrileña de la Fundación Telefónica (con fans como su amigo el cocinero Juan Mari Arzak), recomendó no confundir la velocidad con el tocino. “La velocidad es un problema. No puedes hacer algo sin ser riguroso. Y la “con la seriedad y la rigurosidad se funciona”, todo lo demás “es espuma”, ironizó.

Y se habló de la falsa prisa y de la falsa velocidad. La buena, se admite y se desea: “¡Ójala se den prisa en curar el cáncer!”. Está cansado de las noticias malas. “Casi nunca aparece en los diarios la palabra felicidad”, les espetó a sus contertulios/amigos periodistas. Salieron a relucir las entrevistas, “más de mil al año”, y que según el cocinero “son una buena manera de no ir al psiquiatra”, a la vez que un vehículo “para reformular ideas”. Y si esas ideas se transmiten bien, mejor. Jiménez le comentó que la mayoría de las noticias que se publican sobre Adrià son buenas. Y el chef saltó a épocas crudas de incomprensión: “Nooo, ¿te acuerdas cuando salió el titular de Ferran Adrià envenena? Era un ataque a la vanguardia, a no querer cambiar cosas”.

Y como dice el lema de Visionarios, siempre hay algo o alguien que lo cambia todo, más allá de las incomprensiones aparte. “Los visionarios no gustan a todos”, y no siempre son entendibles, coincidieron el cocinero y los periodistas. “Cuando me dicen que no entienden mi proyecto estoy contentísimo. Si algo se entiende es que no es muy nuevo”, dijo el chef, obsesionado con la innovación, no solo la suya, sino la ajena: “Para innovar tienes que arriesgar”.

Adrià resaltó que él y sus compañeros de elBulli siempre han arriesgado, cambiaban continuamente y si ahora han cambiado de nuevo es para seguir innovando. “Hicimos vanguardia y no somos marcianos”. Adrià rechazó los calificativos de gurú o genio. “No me gustan. Yo solo soy un cocinero”, dijo mirando a sus compañeros de debate. Pero sí le gusta definirse “creativo”. “Cada una de las personas que estáis aquí tiene su proceso creativo”, dijo mirando al auditorio. Y les lanzó la receta: “Creatividad es buscarse la vida”.

¿Y cocinar? Pues casi una pregunta del millón, “esas que siempre hace Ferran y no se pueden responder”, recordó Jiménez. “Al final cocinar es una decisión”, contestó Adriá, sacudiendo las definiciones de los diccionarios: “Dicen que cocinar implica fuego. Y ¿no es cocina un tartar, un sushi?”. Elabora, que algo queda.

Salió a relucir la ética y la perseverancia nadando contracorriente: “Yo hablo de honestidad y seguro que mañana alguien dice de mí que soy un chorizo. Un día eres dios y otro día el demonio”. Y, futbolista él, citó el caso de Messi, “entregado a su mundo”. “Tienes que tener una fuerza mental brutal”, manifiesta.

Francino le preguntó por las tentaciones políticas: “No sé. Yo ayudo en lo que me pidan. Con elBulli Foundation ya doy un granito de arena en lo que me toca. Tenemos que saber donde estamos. Yo soy cocinero y un empresario”, dijo, pero si le pinchan, responde y da al momento recetas empresariales y políticas. Aboga por la ética de la honestidad, asegura que es su herramienta. Ya que, piensa, falta en la órbita política. La gente tiene derecho a equivocarse, pero que lo reconozcan. “Si pudiéramos arreglarlo con una cena…”, soltó ante la pregunta de por qué no sienta en su mesa a Artur Mas y a Rajoy. “A ver si desde elBulli Foundation demostramos a la sociedad civil de que puede haber un centro innovador de cocina, de moda, de cualquier disciplina. No hacen falta millones de euros para dedicarse al i+D”.

Y ¿no nos estamos quedando lejos frente a otros países que van a una velocidad superior a la nuestra? le planteó Vicente Jiménez. “Cuando sabes que estás cambiando el mundo, no puedes parar”, afirma el hiperactivo cocinero. El pesimismo no entra en su cabeza. “Hace cien años ni estábamos mejor ni se comía mejor”. Tenemos visualizados que los tomates de antes eran mejores y que todos tenían huertos en su casa… ¡Si había gente que comía pan duro!”

Jiménez retó a esas antenas innovadoras de Adrià y le preguntó qué le ha sorprendido en el último año. “El MIT (Massachusetts Institute of Technology)”, respondió rápido el cocinero. Ha vuelto fascinado de Boston. De un centro de ciencia y conocimiento donde ha expuesto su ambicioso laboratorio creativo e ideológico de elBulli y el vicepresidente es paisano suyo, de Hospitalet (como descubrió el reciente reportaje de El País Semanal). “En el MIT todo el mundo cree que puede cambiar el mundo”, dice entusiasmado. Allí vio pasión, algo “muy difícil de inculcar y transmitir”. Él ahora insiste en transmitir a las autoridades la necesidad de invertir en la sociedad civil: “Si hay una persona con un talento brutal, vamos a darle las mejores becas. Pensamos que somos buenos en deporte y no somos buenos en otras cosas. Habría que hacer una auditoría creativa, un inventario de talento, de ver dónde podemos actuar”.

Le piden otra receta final: cómo estaremos en el futuro en España. “Si focalizamos dónde hay que invertir, mejoraremos. La innovación es el futuro. Hay que primar la excelencia y la innovación. Y no nos obsesionemos tanto con la universidad. La formación profesional no se puede olvidar. Tenemos que estar orgullosos de ser carniceros o carpinteros… Yo soy cocinero. Somos gente normal”, dijo este innovador personaje que no ha pasado por la universidad. La respuesta de sus anfitriones: “Sois normales inusuales”

Fuente: http://cultura.elpais.com/cultura/2014/02/19/actualidad/1392845672_466981.html

Cómo detonar la creatividad según Isaac Asimov

creatividadts2nowCómo detonar la creatividad según Isaac Asimov

La semana pasada fue publicada por primera vez en 55 años un texto del padre de la ciencia ficción moderna, Isaac Asimov, en el que habla sobre la creatividad

CIUDAD DE MÉXICO.- La semana pasada fue publicada por primera vez en 55 años un texto del padre de la ciencia ficción moderna, Isaac Asimov, en el que habla sobre lacreatividad.

El texto estaba en manos de Arthur Obermayer, amigo del escritor, quien lo encontró recientemente entre sus pertenencias.

Obermayer explica que invitó a Asimov a participar en un proyecto de asesoría al gobierno sobre sistemas de defensa de misiles balísticos. Pese a que finalmente decidió no participar pues decía que el tener acceso a información confidencial y no poder compartirla limitaría su libertad de expresión, escribió dicho texto a quienes participaron en el proyecto en busca de soluciones creativas para la tarea requerida.

El texto, publicado en el MIT Technology Review, lleva por nombre “¿Cómo las personas tienen nuevas ideas?” y a continuación te presentamos algunos puntos relevantes:

  • “Lo que se necesita no sólo son personas con un buen conocimiento de un tema en particular, sino también gente capaz de hacer una conexión entre el objeto 1 y objeto 2 que ordinariamente parecerían no conectarse”.
  • “Hacer dicha conexión requiere de cierto atrevimiento”.
  • “La persona con más probabilidad de tener nuevas ideas debe ser una persona con un buen conocimiento de un tema y no convencional en sus hábitos”.
  • “La soledad es requerida”.
  • “La presencia de otros puede inhibir el proceso (creativo), ya que la creación es embarazosa. Por cada buena nueva idea que tienes, hay 100, 10,000 tontas”.
  • “Las sesiones conjuntas no son para pensar en nuevas ideas, sino para educar a los participantes en hechos y combinaciones de hechos, en teorías”.
  • “Para mejores resultados, debe haber un sentimiento de informalidad. Jovialidad, el uso de nombres, chistes, bromas relajados son, creo, la esencia”.
  • “Las grandes ideas de la historia han venido de personas que no eran pagadas para tener buenas ideas, sino para ser profesores o burócratas, o no recibían pago alguno. Las grandes ideas surgieron como temas secundarios.
  • “Debe haber alguien a cargo que tenga el rol equivalente a un psicoanalista, entendido como el que hace las preguntas correctas e interfiere lo menos posible”.

Fuente: http://www.dineroenimagen.com/2014-10-27/45478

Leer el texto completo en inglés en el sitio del MIT Technology Review

CONVERSACIONES EFICACES. CÓMO DIRIGIR REUNIONES II

CONVERSACIONES EFICACES. CÓMO DIRIGIR REUNIONES II

conversaciones eficaces

Alan Barker, experto en comunicación, en la segunda edición de su libro “How to manage meetings”, propone las siguientes recomendaciones para lograr mantener conversaciones eficaces:

a).- Limitar el número de participantes, como ya hemos comentado en una entrada anterior. El número ideal no debería superar las 4 personas y el máximo puede llegar a 7.

b).- Mejorar nuestras habilidades de escucha. La calidad de una conversación va a depender de nuestra calidad como oyentes. Escuchar supone no sólo no hablar, sino también ser conscientes de la influencia que tenemos sobre el comportamiento del orador con nuestras conductas: mantener o no el contacto visual, tomar notas, hacer gestos afirmativos con la cabeza,….. No hay que olvidar, también, que cuando hablamos estamos demostrando la calidad de nuestra escucha, por ejemplo si interrumpimos estamos demostrando que hemos dejado de escuchar, que no estamos interesados en seguir haciéndolo, lo que afectará la respuesta de nuestro interlocutor.

El primer paso para mejorar nuestras habilidades de escucha consiste en ser conscientes de los obstáculos y de que algunos los podemos controlar y otros no. Cualquier conversación consiste, para cada participante, en dos tipos de conversación: la externa y la interna que tiene lugar dentro de nuestras cabezas. Debemos escuchar a ambas. Mientras tomamos parte en la externa podemos estar utilizando la interna para:

1.- Buscar respuestas a los problemas.

2.- Encontrar soluciones.

3.- Ensayar nuestra siguiente respuesta.

4.- Juzgar lo que el orador dice.

En ocasiones podemos interrumpir esta conversación y dedicarnos a escuchar realmente lo que nuestro interlocutor dice, lo que no dice, cómo lo dice y cómo no lo dice. Otras veces podemos controlar la conversación interior y para ello podemos:

1.- Anotar  nuestros pensamientos para poder dejarlos a un lado.

2.- Hacer que forme parte de nuestra conversación exterior verbalizando nuestros pensamientos.

3.- Hacer pausas antes de hablar para permitir que la conversación interior tenga lugar sin distorsionar nuestra escucha.

c).- Estructurar nuestro pensamiento. En una conversación debemos tener dos tipos de pensamientos:

1.- En una primera etapa deben estar enfocados a pensar en el problema y analizarlo.

2.- En la segunda fase tienen que estar centrados en buscar soluciones.

Muchas reuniones fracasan porque dedicamos poco tiempo a pensar sobre el problema y pasamos directamente a intentar encontrar soluciones.

d).- Controlar el tiempo adecuadamente. Generalmente una conversación eficiente comienza con un ritmo tranquilo para irse volviendo más rápido con el progreso de la misma. Pero no existen reglas sobre lo que es correcto. Percibimos que una conversación va demasiado rápida cuando existen muchas interrupciones, se producen conversaciones paralelas y las personas empiezan a mostrar signos de que han dejado de escuchar y de incomodidad con la situación. En el caso contrario, sabemos que se está enlenteciendo en demasía cuando un orador domina la conversación, no se plantean preguntas, surgen pausas frecuentes y el nivel de energía de la conversación desciende y languidece, mostrando los participantes signos de cansancio.

e).- Encontrar territorios comunes. Las conversaciones son un medio para hallar terrenos comunes. Solemos comenzar una conversación en nuestro terreno privado y debemos buscar utilizar la misma para encontrar cómo cruzar al territorio de nuestro interlocutor. Para ello podemos: hacer un comentario vacilante, exploratorio (“quizás podríamos,…”, “Creo que pienso…..,” “Es posible que….”) o hacer una pausa antes de hablar.

No debemos seguir adelante hasta que la otra persona nos haya dado permiso. Éste puede ser explícito: “Di lo que quieras” o “Me agradaría recibir tu sincera opinión” o mediante el lenguaje corporal o la conducta: sonreír, asentir,….

f).- Ir más allá de los argumentos. Una habilidad esencial para mejorar nuestras conversaciones en el curso de una reunión consiste en romper el círculo del conflicto. Barker destaca que la “Escalera de inferencias” es una buena herramienta para conseguirlo. El modelo fue desarrollado inicialmente por Chris Argyris y describe la forma en que pensamos en el transcurso de una conversación como una escalera. En los escalones bajos se encuentra la observación y en lo alto de la misma la acción. Desde la observación subimos al primer peldaño seleccionando datos (escogemos aquello en lo que nos queremos fijar). En el segundo escalón inferimos significados desde nuestra experiencia con datos semejantes, en el tercero generalizamos estos significados y los transformamos en presunciones, para en el cuarto construir modelos mentales o creencias a partir de esas presunciones. Finalmente actuamos basándonos en nuestros modelos mentales.

ladder_of_inference

Viajamos de arriba debajo de la escalera cada vez que mantenemos una conversación. Somos mucho mejores ascendiendo que descendiendo. Esta escalera nos va a permitir bajar de nuestras creencias y opiniones  individuales para ascender hacia valores y creencias compartidas.

La clave para utilizarla correctamente está en hacer preguntas para encontrar: las genuinas diferencias en nuestros modos de pensar, las similitudes y las formas de llegar a un entendimiento. Por ejemplo podemos preguntar:

“¿Qué datos subyacen a lo que estás diciendo?”.

“¿Estamos de acuerdo en los datos?”

“¿Estamos de acuerdo en lo que significan?”

“¿Me puedes aclarar tu razonamiento?”

“¿Cuándo has dicho……, querías decir ……..?”

Si alguien, por ejemplo, sugiere una línea de acción, el otro puede descender cuidadosamente por la escalera al preguntar:

“¿Por qué piensas que ………puede funcionar?”, “¿Qué es lo que hace que sea un buen plan?”

“¿Has considerado ……?”,

“¿Cómo puede afectar a …..?”, “¿Esto quiere decir que…..?”

“¿Puedes ponerme un ejemplo?”, “¿Qué te ha hecho pensar en esto?”

La escalera de inferencia, también, puede servirnos para ofrecer nuestras ideas a nuestro interlocutor para que las examine. Si estamos sugiriendo un plan de acción podemos preguntar:

“¿Observas algún punto débil en mi pensamiento?”

“¿En circunstancias diferentes esto se vería de manera distinta?”

“¿Son válidas mis presunciones e ideas?”

“¿He olvidado algo?”

La ventaja de este modelo es que no necesita de un entrenamiento previo. Se puede utilizar inmediatamente como una forma sencilla de intervenir en conversaciones que corren el riesgo de convertirse en argumentos.

g).- Sintetizar con frecuencia. El tener la capacidad de resumir una conversación es una de las habilidades más importantes que debemos desarrollar. Es importante porque:

1.- Permite definir nuestro objetivo y comprobar que lo hemos alcanzado.

2.- Ayuda a estructurar nuestro pensamiento, al recordar en qué situación estamos respecto a las dos etapas del pensamiento,  que vimos en la entrada anterior, y por dónde debemos continuar.

3.- Evita perder el tiempo, al acabar con las digresiones.

4.- Facilita encontrar un terreno común. Al resumir lo que la otra persona está diciendo con nuestras palabras estamos encontrando un modo de entrar en su territorio.

Al comienzo de una conversación podemos sintetizar nuestro principal objetivo. Al avanzar la misma ir resumiendo lo que pensamos que estamos alcanzando y verificar que nuestro interlocutor está de acuerdo. Al finalizar hacer una síntesis de lo logrado y de las acciones que ambas partes se comprometen a acometer.

Sintetizar no significa repetir lo que la otra persona acaba de decir. Implica reinterpretar sus ideas con nuestras palabras, por lo que debemos:

1.- Destacar los puntos específicos en los que han hecho hincapié.

2.- Reconocer la posición desde la que han hablado.

3.- Entender las creencias que sustentan su postura.

Reconocer lo que otra persona dice no quiere decir que estemos de acuerdo, sino que vamos a tener en cuenta lo que nos dicen.

No debemos olvidar que debemos acompañar nuestras palabras con el lenguaje no verbal adecuado que demuestren nuestro reconocimiento, apreciación y comprensión.

h).- Apoyarnos en elementos visuales. Aparentemente recordamos el 20% de lo que oímos y el 80% de lo que vemos. A pesar de eso muchas de nuestras conversaciones, especialmente en reuniones, carecen de este crucial elemento. Si la comunicación consiste en el proceso de mostrar nuestras ideas, nuestras conversaciones se beneficiarían si pudiésemos conseguir que los demás visualizasen nuestras ideas.

Evidentemente existen muchas formas de hacer nuestras ideas visibles en una conversación: gesticulamos o modelamos con nuestras manos o expresamos nuestros sentimientos con las contorsiones de nuestros músculos faciales, escribimos en pizarras, utilizamos metáforas, analogías,….

Fuente: http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com.ar/   Isabel Carrasco

Leer más: http://carloschurba.wikispaces.com/Crealogar

Innovación. Fundamentos para un cambio de Paradigma.

Las reglas de la  gestión empresarial están en crisis pues fueron diseñadas para tiempos lentos y estables. El fenómeno que está provocando cambios más  profundos en la gestión empresarial es la asunción que la innovación es la principal prioridad y que para ser efectivo en Innovación la base es una nueva forma de gestión del talento.

“Innovar desde las personas” es un nuevo paradigma que requiere sobre todo que la cultura cambie “cómo se hacen las cosas” “quien decide”, “cómo se potencian los cambios” y “cómo se gestiona la acción y el error”. Y cambiar la Cultura es Gestionar conversaciones. La clave será conectar y conversar para producir inteligencia colectiva que genere un nuevo tipo de innovación.

Por ello RRHH debe asumir el rol de agente de cambio en el nuevo paradigma que le obligará a cambiar su foco pasar de de gestionar la Inteligencia /Talento Individual y procesos administrativos a gestionar la Inteligencia Colectiva y el Cambio.

Señalemos 10 claves sobre los que se fundamentará este cambio hacía el nuevo paradigma:

1- Todos tenemos talento, todos innovamos: somos intraemprendedores: No se trata de pensar que todos los colaboradores están igualmente preparados para innovar, sino que todos tienen la obligación de hacerlo. La inteligencia colectiva requiere del talento de todos, lo contrario es un enorme despilfarro, requiere del talento diverso, del estratégico, del práctico, del operativo,…

2- Innovar consiste en crear una arquitectura para conectar talento: A la organización jerárquico-funcional que tan buenos resultados ha dado la debemos flexibilizar, aplanar pero sobretodo la debemos solapar nuevas estructuras que permitan más conexiones. Estos nuevos espacios son las comunidades virtuales que deben favorecer las conexiones gracias a la tecnología.

3- Cambiar la Cultura: crear las reglas para Conversar: La cultura se construye, mantiene y cambia mediante aprendizaje organizativo basado en conversaciones. Pero conversar no es hablar de todo y todos a la vez. Los procesos de gestión son los nuevos protagonistas en los nuevos entornos pues deben marcar cómo hablamos, cómo conversamos y sobretodo como aprendemos-desaprendemos.

4- Los líderes son arquitectos de espacios y creadores de conversaciones: seleccionar que conversaciones, cuando, mediante qué procesos de gestión y quien las debe tener es la principal función del líder, un gestor de comunidades. Sin la transformación del liderazgo no hay transformación cultural, necesitamos nuevos líderes transformadores: seleccionarlos, promoverlos y desarrollarlos.

5- RRHH debe alinear promoción, desarrollo y retribución con cambio cultural: Las políticas de RRHH deben estar perfectamente alineadas con el cambio cultural. La promoción de nuevos líderes, la formación social/tradicional, el desarrollo en los nuevos paradigmas de gestión, los sistemas retributivos flexibles y dinámicos deben estar alineados con la nueva forma de gestión del talento.

6- Procesos de gestión del talento flexibles, sociales y virtuales: las políticas de contratación, vinculación y la definición de los propios puestos y carreras deberán ser cada vez más liquidas en entornos cada vez más inciertos y flexibles. Donde habrá una virtualización del entorno laboral con profesionales con nuevos valores que a su vez exigirán de más transparencia, espacios de libertad y autonomía.

7- Fomentar la Cultura del Hacer y de Proyecto: Las estrategias y los planes pierden importancia frente a la acción, planificar se convierte en “probar” y “experimentar. El foco de la organización se divide en los que siguen el ritmo de esta y en los que trabajan en proyectos que buscan cambiar la propia organización. Proyectos dinámicos que se expanden o mueren en función de sus resultados.

8- Interiorizar el Ciclo de la Innovación. Todos somos expertos en innovación. El ciclo de la innovación que consiste en buscar ideas fuera/dentro del espacio organizativo, crear, prototipar, tener fracaso/éxito y extender siempre teniendo el foco al cliente interno/externo debe ser interiorizado por toda la organización . Y la parte más clave de este ciclo: disminuir probabilidad de error y desdramatizar el fracaso.

9- Mide y Comunica dando importancia a emociones y símbolos. Explicar y volver a explicar los nuevos paradigmas desde una perspectiva top-down de forma intensa generando debate en toda la organización, clarificar objetivos de innovación y del cambio y medirlos son claves de éxito. Pero, las emociones que son el motor del cambio, es necesario reinterpretar símbolos y tradiciones.

10- La innovación requiere actuar rápido, de forma amplia y con ambición: la energía, la resistencia y dificultad requieren ambición y convicción, requieren llegar a todos los rincones organizativos e implicar a todas las personas. Busca poderosos aliados internos y externos donde los expertos de RRHH deben ser los principales agentes de cambio, apuesta alto y comienza ya.

Escrito por Virginio Gallardo

Fuente: http://humannova.org/index.php/es/articulos/liderazgo/382-innovar-desde-las-personas-10-fundamentos-de-un-cambio-paradigma

5 lecciones creativas por el cofundador de Pixar

Dice que balance entre el trabajo y la vida privada son la clave:

Catmull, de la tríada Pixar, se apronta a lanzar un libro que dará mucho que hablar. En éste, revela cinco grandes sugerencias para ayudar a las empresas a potenciar su lado creativo.

  1. Toma buena nota. Una de las partes fundamentales de la cultura de un estudio cinematográfico es el concepto de “notas”, sugerencias o críticas por escrito formuladas tras la proyección de la edición preeliminar de una película. En la mayoría de los estudios, las notas son otorgadas por los ejecutivos corporativos o por personas del mismo nivel o superior, y usualmente son obligatorias. En Pixar, cualquiera puede dar notas y todos los empleados están invitados a las proyecciones en etapas muy tempranas, mucho antes de que la trama de la película esté finalizada. Los directores no tienen que usar las notas, pero en conjunto, crean una aprobación general.
  2. Es la historia, no la taquilla. Uno podría pensar que Pixar es una compañía de tecnología. Sin embargo, dice Catmull, la clave del éxito no es construir una tecnología de animación sofisticada, sino contar una historia maravillosa que la tecnología pueda mejorar. El objetivo no es crear un éxito de taquilla, sino crear algo que los empleados sientan que es lo mejor que pueden hacer, incluso si, como ocurrió en el curso de Toy Story 2, eso significa deshacerse por completo de una de las principales líneas de la trama y empezar de nuevo el proceso de una manera profunda. La experiencia de Catmull es que esa pasión eventualmente se traduce en éxito de negocio.
  3. Las buenas personas hacen triunfar a las buenas ideas. Cuando Catmull habla ante grupos a menudo plantea la pregunta: “¿Qué es más valioso, las buenas ideas o la gente buena?” Él descubre que el público está dividido en 50-50 en sus respuestas. Pero su experiencia en Pixar demuestra que las buenas personas son mucho más importantes. “Si le das una buena idea a un equipo mediocre, va a meter la pata. Si le das una idea mediocre a un equipo brillante, la van a arreglar o la tirarán a la basura y crearán algo mejor”.
  4. El equilibrio da frutos. La fuerza laboral de Pixar es conocidamente intensa, y las historias sobre tratar de cumplir fechas límite son legendarias. Sin embargo, hay desventajas en tener una fuerza de trabajo altamente motivada; en la lucha por hacer Toy Story 2, una empleada agotada dejó a su hijo dentro de un coche caliente en lugar de pasar a dejarlo en la guardería (el niño perdió el conocimiento, pero más tarde se recuperó). “Toy Story 2 fue un estudio de caso sobre cómo algo que por lo general se considera un plus -una fuerza laboral motivada y adicta al trabajo que se esfuerza en conjunto para cumplir una fecha límite- podría destruirse a sí misma si no se controla.
  5. Descubre lo oculto. Los líderes se pierden de mucho. En parte porque están ocupados, en parte porque no son conscientes de sí mismos o se vuelven vulnerables a la arrogancia. Pero sobre todo, dice Catmull, porque cada uno tiene puntos ciegos, y estos se agravan cuando las personas llegan a posiciones de poder y no se sienten capaces de ser honestas por temor a que eso pueda afectar su propia trayectoria profesional. ¿Cómo evitar esto como líder? No se puede, dice. Pero al menos puedes estar consciente de que hay muchas cosas que desconoces, y que no estás recibiendo toda la información que crees. “El mejor enfoque”, dice, “es aceptar que no podemos entender todas las facetas de un entorno complejo y, en vez de eso, enfocarnos en las técnicas para hacer frente a la combinación de diferentes puntos de vista”.

Fuente:
http://www.innovacion.cl/2014/02/cofundador-de-pixar-revela-sus-5-leccionescreativas/

Nuevo libro de Carlos Churba. Edición digital ampliada

PORTADAFINALFinal1

Deseo agradecer a todos los que brindaron sus comentarios y votaron por el color de la portada del libro. Las opiniones han estado bastante divididas pero con mayoria por el color violeta. De cualquier manera ambos colores están presentes en las espirales.

El libro ya está a la venta en: http://lnkd.in/bcTKHVu

Seguiremos “crealogando” y apostando por concretar la Era de la Potenciación de la Creatividad Humana. Un fuerte abrazo!!! Carlos Churba